This change is rapidly transforming the talent,skills and performance that are required to lead and manage organizations
기업의 성장을 결정하는 중요한 순간에는 언제나 ‘사람’에 대한 의사결정이 있습니다.특히 임원과 핵심인재의 영입은 단순히 빈자리를 채우는 채용이 아니라, 기업의 전략과 미래를 함께 결정하는 중요한 경영 의사결정입니다.이번 뉴스레터에서는 Executive Search의 Value Chain을 통해 Executive Search가 어떤 가치를 만들어내는지 살펴보고, PEST 관점의 외부환경 분석과 3C 관점에서 본 유앤파트너즈의 차별성을 차례로 살펴보겠습니다. 1. Executive Search의 Value ChainExecutive Search는 단순히 후보자를 찾아 기업에 소개하는 과정이 아닙니다. 고객사의 상황과 과제를 이해하는 것에서 출발해, 적합한 리더를 정의하고 발굴·검증한 뒤 성공적인 영입과 안착까지 연결하는 일련의 과정입니다.① 니즈 분석고객사의 조직 상황과 채용 배경, 현재 해결해야 할 과제를 파악합니다.② 포지션 정의해당 포지션이 수행해야 할 역할과 책임, 필요 역량과 자격요건을 구체화합니다.③ 시장 조사산업과 경쟁사를 분석하고, 타깃 기업과 잠재 후보군을 설정합니다.④ 후보 발굴시장 내 핵심인재를 탐색하고 적합도가 높은 후보자를 중심으로 Long List를 구성합니다.⑤ 평가 및 설득후보자의 경험과 역량, 주요 성과를 검증하는 동시에 이직 동기와 커리어 방향성을 확인합니다.⑥ 추천 및 인터뷰고객사에 적합한 후보자를 선별해 추천하고, 인터뷰 과정이 원활하게 진행될 수 있도록 지원합니다.⑦ 조건 협의보상, 직급, 역할, 입사 시기 등 기업과 후보자 간 주요 조건을 조율합니다.⑧ 검증 및 온보딩평판조회와 최종 검증을 진행하고, 입사 이후 새로운 조직에 안정적으로 안착할 수 있도록 지원합니다.Executive Search가 만들어내는 핵심 가치는 명확합니다.적합한 리더를 정의하고, 발굴하고, 검증하여 성공적인 영입과 안착까지 연결하는 것.결국 Executive Search는 단순한 인재 매칭이 아니라, 기업의 중요한 경영 의사결정을 지원하는 전략적 인재 영입 프로세스라고 할 수 있습니다. 2. PEST로 살펴본 Executive Search의 외부환경기업을 둘러싼 환경이 빠르게 변화하면서 Executive Search 시장에서 요구되는 역할 역시 달라지고 있습니다.Political | 책임 있는 리더십에 대한 요구 확대ESG, 지배구조, 내부통제에 대한 관심이 높아지면서 임원 선임에서도 단순한 사업 성과만으로는 충분하지 않게 되었습니다.의사결정의 투명성, 책임감, 윤리성, 리더십 평판 등이 핵심 평가 요소로 자리 잡고 있습니다.특히 임원급 인재는 개인의 의사결정이 조직 전체에 미치는 영향이 크기 때문에, 사전 평판조회와 리더십 검증의 중요성은 더욱 높아지고 있습니다. Economic | 변화와 위기를 이끄는 리더의 중요성저성장과 산업구조 전환이 지속되면서 기업이 원하는 리더의 모습도 변화하고 있습니다.기존 사업을 안정적으로 관리하는 것에 머무르지 않고, 구조조정, 신사업 개발, 글로벌 확장, 사업 포트폴리오 재편과 변화관리까지 주도할 수 있는 리더에 대한 수요가 확대되고 있습니다.불확실성이 높은 경영환경일수록 조직의 방향을 제시하고 이를 실행으로 연결하는 리더십의 가치가 더욱 커지고 있습니다. Social | 조직문화와 리더십 Fit의 중요성채용 시장에서는 직무 역량뿐 아니라 조직문화 적합성(Culture Fit), 협업 방식, 커뮤니케이션 스타일과 리더십 성향이 중요한 평가 기준으로 자리 잡고 있습니다.아무리 뛰어난 경력을 가진 후보자라도 기업의 조직문화와 맞지 않는다면 기대한 성과를 내기 어렵기 때문입니다.따라서 후보자가 ‘무엇을 해왔는가’뿐 아니라 ‘어떤 방식으로 조직을 이끌어왔는가’를 파악하는 정성적 검증이 더욱 중요해지고 있습니다. Technological | AI 시대, ‘탐색’보다 ‘판단’이 중요해지다AI와 LinkedIn을 비롯한 다양한 플랫폼의 발전으로 후보자를 탐색하고 정보를 수집하는 속도는 과거보다 크게 향상되었습니다.하지만 정보가 많아질수록 또 다른 문제가 발생합니다.수많은 후보자 가운데 누가 실제로 해당 기업과 포지션에 적합한 인재인지 판단하는 것은 오히려 더욱 중요해졌습니다.결국 AI 시대 Executive Search의 경쟁력은 단순한 후보자 발굴 능력이 아니라,산업에 대한 이해와 경험을 바탕으로 기업에 적합한 리더를 선별하고 검증하는 전문성에 있습니다. 3. 3C로 본 유앤파트너즈의 차별성그렇다면 이러한 환경 변화 속에서 유앤파트너즈는 어떤 가치를 제공하고 있을까요?Company | 경력을 넘어 ‘리더의 가능성’을 읽습니다유앤파트너즈는 단순히 사람을 찾아 연결하는 회사가 아니라, 산업별 전문성과 네트워크를 기반으로 기업에 필요한 리더를 발굴하는 Executive Search 파트너입니다.후보자의 직함이나 회사 이름만을 보지 않습니다.실제 담당했던 역할과 책임, 성과의 규모, 조직 내 영향력, 의사결정 방식과 리더십 스타일까지 종합적으로 살펴봅니다.또한 후보자의 커리어를 단절된 이력의 나열이 아니라 하나의 성장 과정과 스토리로 바라봅니다.이를 통해 기업에는 검증된 리더를 제안하고, 후보자에게는 자신의 경험과 역량을 더 큰 가치로 연결할 수 있는 새로운 기회를 제공합니다. Customer | ‘좋은 인재’보다 ‘우리 기업에 필요한 인재’를 찾습니다기업이 원하는 리더의 요건은 점점 더 복합적으로 변화하고 있습니다.변화관리, 신사업 추진, 글로벌 확장, AI·DX 전환, 조직 재설계 등 기업이 해결해야 할 과제가 다양해지면서 단순히 경력이 화려한 후보자보다 실제 기업의 문제를 해결할 수 있는 리더가 중요해지고 있습니다.유앤파트너즈는 고객사의 산업과 사업환경뿐 아니라 조직문화, 향후 전략, 해당 포지션에 부여된 미션까지 함께 이해합니다.그리고 기업의 니즈와 후보자의 경험 및 커리어 방향성이 만나는 지점을 찾아 ‘지금 이 기업에 가장 필요한 리더’를 선별하는 데 집중합니다. Competitor | AI의 속도에 사람의 판단력을 더합니다AI와 채용 플랫폼의 발전으로 후보자 탐색과 데이터 분석은 빠르고 효율적으로 변화하고 있습니다.그러나 임원급과 핵심인재 채용에서는 데이터만으로 확인하기 어려운 요소가 여전히 많습니다.후보자의 실제 평판, 리더십 스타일, 조직 적합성, 윤리성, 이해관계자와의 관계 형성 능력 등은 단순한 경력 데이터만으로 판단하기 어렵습니다.유앤파트너즈는 AI를 활용해 탐색과 분석의 효율을 높이는 동시에, 최종적인 인재 판단과 검증은 컨설턴트의 전문성, 산업 이해도와 네트워크를 기반으로 수행합니다.기술의 효율성과 사람의 판단력을 결합하는 것이 유앤파트너즈가 지향하는 Executive Search의 방식입니다. Executive Search는 ‘누가 이력서상 가장 적합한가’를 찾는 일이 아닙니다.더 중요한 질문은, “누가 이 조직에서 실제로 성과를 만들어낼 수 있는가?” 입니다.유앤파트너즈는 앞으로도 기업의 미래를 이끌 리더와 더 큰 도약을 준비하는 인재를 연결하며, 성장의 가치를 만들어가겠습니다.본 콘텐츠는 유앤파트너즈 인턴 Ann & Irene이 작성한 내용을 바탕으로 구성했습니다.
2026.08.18CASE STUDY: 세계적인 화장품 패키징 기업 알베아 프랑스 산업 현장의 심층적 변화전 세계 35개의 산업 현장과 12,000명 이상의 직원을 보유한 알베아는 스킨케어, 뷰티 및 헬스케어 시장을 위한 패키징 분야의 세계적인 선두 기업입니다. 알베아 그룹은 업계를 대표하는 주요 브랜드를 위해 튜브, 마스카라, 립스틱 등 혁신적인 패키징 솔루션을 설계하고 생산하고 있습니다. 부르고뉴-프랑슈콩테 지역에 위치한 해당 산업 현장은 스킨케어 브랜드의 패키징과 고급 향수용 금속 캡 제조를 전문으로 하고 있습니다.시장의 긴장감이 높아지고 고객의 요구 수준이 지속적으로 증가하는 상황에서, 알베아는 지속 가능한 성장과 수익성을 회복하기 위해 산업 조직의 근본적인 변화를 추진해야 했습니다. 이러한 고객의 필요에 따라 VALTUS는 Interim Plant Manager인 크리스토프 질롱을 투입했습니다. 당초 6개월로 계획되었던 프로젝트는 조직의 역동성을 안정시키고 체계를 구축하는 과정에서 2년에 걸친 도전으로 발전했습니다. 핵심 과제는 모든 구성원의 참여를 이끌어내면서 조직을 근본적으로 변화시키는 것이었습니다.VALTUS Interim Management는 기업이 직면한 어려움의 유형이나 회사의 규모, 사업의 성격과 관계없이 각 기업의 필요에 맞는 프로필과 역량을 갖춘 임시경영관리자를 신속하게 제공합니다. 임시경영관리는 고객사의 상황과 필요에 맞춰 제공되는 최고경영진 솔루션입니다. 고위 임원 채용에 많은 시간과 부담이 수반되는 상황에서, 기업 내부의 자원과 풍부한 경험을 갖춘 임시경영관리자를 연계함으로써 전략적 또는 운영적 우선과제를 효과적으로 달성할 수 있습니다. 임시경영관리는 기업의 변화를 지원하거나, 변화의 시기에 필요한 리더십을 제공하고, 성과를 유지·제고하며, 위기 상황에 처한 기업의 회복을 돕는 등 다양한 상황을 극복할 수 있도록 지원합니다. 기업의 최고경영진이 정의한 결과를 달성하도록 임무를 부여받은 임시경영관리자는 주어진 문제에 대응하며, 명확한 범위와 제한된 기간 내에서 역할을 수행합니다. 임시경영관리자는 특정 부서나 기능은 물론 회사 전체를 대상으로 개입할 수 있으며, 기업이 원하는 결과를 신속하게 얻을 수 있도록 빠르게 현황을 진단하고 필요한 조치를 실행하며 조직을 체계화합니다. 이를 통해 변화의 즉각적인 실행과 장기적인 발전을 동시에 지원합니다.
2026.07.24채용 과정에서 일부 후보자는 Blind Reference(비지명 평판조회) 자체를 부담스러워하기도 합니다. 하지만 대부분 본인이 몸담고 있는 현직장에 본인의 이직시도에 대한 소문 우려 때문인데, 이전 직장을 진행하는 것에 대해서 거부감이 심한 것은 다소 이해가 되지 않았습니다. 지난 6월의 실제 케이스로, 후보자는 전전직장의 추천인(nominated referee)은 기꺼이 제공했지만, 본인이 직전에 재직했던 특정 회사에 대한 비지명 조회만큼은 난색을 표했습니다."이제까지 여러번 이직했는데, 비지명까지 진행한 적은 없었고, 특히 그 회사는 조직이 해체되어서 마땅히 제공할 사람이 없네요... 아마 비지명은 더 찾기 힘드실겁니다." HiREBEST는 후보자의 의견을 충분히 경청하면서도, 채용기업이 요청한 검증 범위는 객관성과 형평성을 위해 반드시 수행되어야 한다는 점을 설명했고, 또한 본인이 주지 않아도 인맥이 있다고 했더니 '아....네....'라며 마지 못해서 동의를 했습니다.저희는 진행전부터 이미 '쎄하다'라는 느낌을 강하게 받았고, 후보자가 우려했던 이유를 이해할 수 있는 사실들이 확인되었습니다. 지명 추천인들을 준 전전직장에서의 평가는 매우 긍정적이었습니다. 뛰어난 전문성 및 문제 해결 능력 영어 커뮤니케이션 능력 및 글로벌 협업 역량 안정적인 업무 수행 그러나 후보자가 가장 확인되기를 원하지 않았던 전 재직 회사의 비지명 레퍼런스에서는 전혀 다른 관점이 복수의 레퍼리들을 통해서 확인 되었습니다. 업무 스콥이 늘어났으나, 전문성 부족으로 부하직원에게 떠 넘기기 자율적인 매트릭스 조직에서 이해관계자와의 커뮤니케이션 부족 직속 부하조직원에 대한 리더십과 지속적인 피드백 미흡 원격 근무 환경에서 팀 관리와 협업 체계의 한계 퇴사 과정에서 인수인계와 내부 절차 미 준수 특히 중요한 점은 이러한 내용이 한 사람의 주관적 의견이 아니라, 서로 다른 비지명 인터뷰를 통해 크로스체크가 되었다는 점입니다.HiREBEST는 긍정적인 평가와 우려 사항을 모두 균형 있게 정리하여 고객사에 전달했고, 고객사는 해당 후보자의 채용을 재검토 하였습니다. Consultant's Note이 사례는 "후보자가 특정 검증 절차를 회피하려는 이유 자체도 하나의 검증 포인트가 될 수 있다."는 점을 보여줍니다. 물론 모든 회피가 곧 리스크를 의미하는 것은 아닙니다. 그러나 특정 조직이나 특정 시기에 대한 검증을 유독 꺼리는 경우에는, 그 배경을 객관적인 사실에 근거해 확인할 필요가 있습니다. 진정한 Reference Check의 목적은 후보자의 약점을 찾는 것이 아니라, 채용 이후 조직이 마주할 수 있는 리스크를 미리 파악하여 더 나은 의사 결정을 지원하는 것입니다.
2026.07.23시니어앤파트너즈는 오는 7월 27일부터 4일 간 『2026년 하반기 하나은행 전직지원 연수 프로그램』에 참여한다. 올해로 3년째 진행하고 있는 하나은행 전직지원 연수프로그램은 200 여 명의 희망퇴직자를 대상으로 하나은행 본점 대강당 및 롯데호텔에서 진행된다. 시니어앤파트너즈는 퇴직 후 변화관리, 행정처리, 자산관리, 세무관리, 재취업성공사례 등의 강의에 분야별 전문가를 투입하여 퇴직 예정자들에게 최신 정보를 제공하고 있다. 시니어앤파트너즈는 퇴직 예정자 대상 재취업교육 및 평판조회 민간자격증 취득 교육, 시니어 엑스퍼트 서비스를 수행하는 고용노동부 인증 사회적기업이다.
2026.07.22이번 뉴스레터에서는 유앤파트너즈 인턴이 현직 Executive Search 컨설턴트 네 분을 직접 인터뷰했습니다. 수많은 기업과 임원 후보자를 만나온 Executive Search 컨설턴트의 시각을 통해, 기업이 임원 후보자를 평가하는 기준부터 시장에서 주목받는 리더의 특징, 커리어 설계, 그리고 AI 시대 새롭게 요구되는 임원의 역할과 역량에 대해 들어보았습니다. Q1. 임원 후보자를 처음 검토하거나 컨택할 때 가장 중요하게 보는 기준은 무엇인가요? Consultant A 전문성(Expertise): 후보자의 경력과 주요 성과, 성공사례를 바탕으로 해당 직무와 비즈니스에 적합한 전문성을 갖추었는지 판단합니다. 리더십(Leadership): 유사한 규모의 조직을 이끌어본 경험과 주요 프로젝트를 성공적으로 수행한 경험을 중요하게 봅니다. 단순히 직급이 높았는지가 아니라, 실제로 조직과 사람을 움직여 성과를 만들어냈는지가 핵심입니다. 커뮤니케이션 능력과 태도: 인터뷰와 평판조회를 통해 후보자의 소통 방식과 태도, 대인관계 역량을 종합적으로 확인합니다. 인적 네트워크(Network): 임원에게는 내부 조직관리뿐 아니라 외부 이해관계자와 효과적으로 소통하고 관계를 구축할 수 있는 네트워크 역량도 중요합니다. Consultant B 커리어 적합성(Career Fit): 고객사의 Job Description과 타깃 인재상에 부합하는 경력과 경험을 보유하고 있는지 가장 먼저 확인합니다. 조직 적합성(Cultural Fit): 후보자의 역량만큼 중요한 것이 조직과의 적합성입니다. 기업문화, 인재상, 의사결정 및 협업 방식에 잘 맞을 수 있는지를 종합적으로 검토합니다. 주도적 실행력(Proactive Execution): 주어진 업무만 수행하는 사람이 아니라, 조직이 나아가야 할 방향을 스스로 고민하고 자신의 의견과 대안을 제시할 수 있어야 합니다. 전략적 책임감(Strategic Ownership): 자신이 맡은 업무의 의미와 조직 내 역할을 이해하고, 실행에서 결과까지 책임지는 자세가 임원에게 요구됩니다. Q2. 실제 시장에서 지속적으로 스카우트 제안을 받는 임원 후보자들에게는 어떤 공통점이 있나요? Consultant A | 자신의 평판을 관리할 줄 아는 사람 적극적이면서도 겸손한 태도를 유지합니다. 자신의 말과 행동 하나하나가 곧 시장에서의 평판이 된다는 점을 잘 알고 있습니다. 상사, 동료, 부하직원뿐 아니라 다양한 이해관계자를 대하는 방식까지 스스로 관리합니다. 임원급으로 갈수록 개인의 경력뿐 아니라 “함께 일해본 사람들이 그 사람을 어떻게 평가하는가”가 더욱 중요해집니다. Consultant B | 기업 유형에 따라 평가 포인트가 다르다 국내기업의 경우 상대적으로 학력과 연령대, 기존 조직의 위계 및 보고체계와 얼마나 잘 맞는지를 함께 고려하는 경우가 많습니다. 반면 외국계 기업은 학력이나 나이보다는 전문성, 실제 경험과 성과를 더욱 중시하며, 기업의 전략적 방향성과 조직문화에 적합한지를 중요하게 평가하는 경향이 있습니다. Consultant C | 다차원적으로 사고하고 성과를 만들어내는 사람 특정 기능만 보는 것이 아니라 여러 분야를 연결해 입체적으로 사고합니다. 자신의 부서가 아닌 조직 전체의 관점에서 문제를 바라보고 협업합니다. 무엇보다 목표 달성과 성공사례가 명확합니다. 결국 임원 후보자로서의 경쟁력은 넓은 시야와 실제 성과가 함께 증명될 때 더욱 강해집니다. Consultant D | 자신의 강점을 정확히 이해하는 사람 자신이 가진 강점과 시장에서의 경쟁력을 명확히 이해하고 있습니다. 어떤 기업과 역할에서 가장 큰 성과를 낼 수 있는지 구체적으로 설명할 수 있습니다. 이러한 자기 이해가 명확할수록 후보자의 커리어 스토리 역시 시장에서 더욱 설득력 있게 전달됩니다. Q3. 다양한 산업을 경험한 커리어와 한 기업·한 산업에서 장기간 전문성을 쌓은 커리어는 각각 어떤 강점과 한계가 있을까요? 다양한 산업을 경험한 커리어 강점 여러 조직문화와 사업환경을 경험하면서 시야가 넓어질 수 있습니다. 한 조직에서 충분한 기간 동안 성과를 만들어낸 뒤 새로운 환경으로 이동해온 경우, 높은 적응력과 변화 대응력을 가진 인재로 평가받을 수 있습니다. 새로운 산업이나 조직에서도 빠르게 맥락을 파악하고 문제를 해결할 가능성이 높습니다. 한계 이직 주기가 지나치게 짧으면 조직에 대한 몰입도와 신뢰도 측면에서 의문을 받을 수 있습니다. 특히 일정 연차 이후 잦은 이동이 반복되면 충분한 성과와 리더십을 검증받았는지 확인하기 어려울 수 있습니다. 따라서 한 조직에서 최소 5년 이상 의미 있는 성과를 만들어낸 경험이 커리어의 안정성과 신뢰도를 높이는 데 도움이 됩니다. 한 기업·한 산업에서 장기간 전문성을 쌓은 커리어 강점 특정 산업과 비즈니스, 조직에 대한 깊이 있는 이해를 갖출 수 있습니다. 조직 내부에서 오랜 기간 검증된 성과와 높은 로열티를 보여줄 수 있습니다. 중요한 것은 단순히 오래 근무했다는 사실보다, 그 기간 동안 얼마나 주도적으로 변화를 만들고 성과를 축적했는가입니다. 한계 한 조직에 오래 머물 경우 자신의 외부 시장가치와 역량을 객관적으로 판단하기 어려울 수 있습니다. 다른 기업의 조직문화나 의사결정 방식에 적응하는 데 시간이 필요할 수도 있습니다. 따라서 지속적으로 실무 감각을 유지하고, 자신의 성과를 기록하며 전문성을 확장하는 노력이 중요합니다. 결국 어떤 커리어가 더 좋다고 단정하기보다는, 각각의 경험 속에서 어떤 성과와 전문성을 축적했는지, 그리고 그것을 다음 역할과 어떻게 연결할 수 있는지가 핵심이라고 볼 수 있습니다. Q4. Executive Search 컨설턴트가 보는 CAIO(Chief AI Officer, 최고인공지능책임자)의 역할과 필수 역량은 무엇인가요? Consultant A | AI를 비즈니스 혁신으로 연결하는 리더 비즈니스 혁신 중심의 역할: CAIO는 AI를 기반으로 새로운 사업기회를 발굴하는 것은 물론, 내부 경영 혁신과 업무 효율화를 추진하는 역할을 담당합니다. CIO·CTO와의 차별화: 기존 CIO와 CTO가 IT 인프라, 기술전략, 시스템 운영 등 IT와 기술 영역에 보다 초점을 맞춘다면, CAIO는 AI가 실제 비즈니스와 조직 운영에 어떻게 활용될 수 있는지를 고민합니다. 기술을 성과로 연결하는 역할: 단순히 AI 기술을 도입하는 것이 아니라, 기술이 기업의 매출·생산성·의사결정·고객경험 등 실질적인 성과로 이어지도록 만드는 것이 핵심입니다. 조직 변화를 이끄는 리더: AI에 대한 기술적 이해를 넘어 기업의 사업 방향과 일하는 방식 자체를 변화시키는 역할이라는 점에서 기존 IT 리더와 차별화됩니다. Consultant B | 데이터와 AI를 경영의 언어로 해석하는 리더 AI 도구 활용을 넘어서는 역할: CAIO는 단순히 ChatGPT와 같은 AI 도구를 잘 사용하는 사람이 아닙니다. 데이터와 인사이트를 해석하는 능력: AI가 생성하는 데이터와 인사이트를 올바르게 해석하고 이를 경영 의사결정과 사업 방향 설정에 연결할 수 있어야 합니다. 기술과 비즈니스를 함께 이해하는 역량: 기술 이해도뿐 아니라 데이터 분석력, 사업 판단력, 조직 전체를 바라볼 수 있는 폭넓은 시야가 필요합니다. 전략적 방향을 제시하는 능력: AI를 활용해 기업이 앞으로 어디에 집중해야 하는지, 어떤 경쟁력을 확보해야 하는지를 제시할 수 있는 전략적 리더십이 핵심입니다. Q5. AI 시대에는 임원상이 어떻게 변화하고 있으며, 리더에게 어떤 경험과 역량이 새롭게 요구될까요? Consultant B 통합적 시야(Integrated Perspective): 앞으로의 임원에게는 하나의 직무에 대한 전문성만으로는 충분하지 않을 수 있습니다. 사업과 조직 전반을 이해하고 재무, 전략, 기술, 인사 등 여러 기능을 연결해 판단할 수 있는 능력이 더욱 중요해지고 있습니다. 변화관리 리더십(Change Management): AI 전환 과정에서는 기술 도입만큼이나 구성원의 역할 변화와 조직 적응이 중요합니다. 인재를 육성하고 조직의 변화를 관리하며, 새로운 환경에서도 성과를 만들어낼 수 있도록 이끄는 리더십이 필요합니다. Consultant C 생각의 전환(Mindset Shift): 기존의 업무방식과 성공방식에 머무르지 않고, AI를 활용해 새로운 접근법과 혁신 가능성을 지속적으로 모색해야 합니다. 인력과 역할의 재설계(Workforce Redesign): AI로 인해 업무환경이 변화하면서 기존 인력에게 어떤 새로운 역할을 부여할 것인지 고민해야 합니다. 반복적인 업무는 효율화하고, 확보된 인력과 자원을 보다 높은 부가가치를 만드는 혁신 과제로 재배치하는 역량이 중요합니다. 전략적 사고(Strategic Thinking): AI 기술 자체를 이해하는 것을 넘어, 기술 변화가 산업과 경쟁구도에 어떤 영향을 줄지 판단하고 기업이 미래에 어떤 위치를 선점해야 하는지를 고민할 수 있어야 합니다. 결국, AI 시대에도 ‘임원으로서의 본질’은 변하지 않는다 이번 인터뷰를 통해 확인할 수 있었던 것은 AI 시대가 되면서 임원에게 요구되는 역량의 범위는 더욱 넓어지고 있지만, 리더를 평가하는 본질적인 기준은 여전히 전문성, 성과, 리더십, 태도 그리고 신뢰라는 점입니다. 다만 앞으로의 리더에게는 여기에 한 가지가 더 요구됩니다. 바로 자신의 전문영역을 넘어 비즈니스와 조직 전체를 바라보고, 새로운 기술과 변화를 실제 성과로 연결하는 능력입니다. 유앤파트너즈의 Executive Search 컨설턴트들이 현장에서 만나는 경쟁력 있는 임원들은 자신의 전문성을 명확히 갖추면서도 끊임없이 시야를 확장하고, 변화하는 시장 속에서 자신의 역할을 새롭게 정의해 나가고 있습니다. 이번 인터뷰가 앞으로 임원을 목표로 커리어를 설계하는 리더들과, 미래 조직을 이끌 핵심 인재를 고민하는 기업 모두에게 의미 있는 인사이트가 되기를 바랍니다. 본 콘텐츠는 유앤파트너즈 인턴 Ann & Irene이 유앤파트너즈에서 활동 중인 Executive Search 컨설턴트 네 분을 직접 인터뷰한 내용을 바탕으로 구성했습니다.
2026.07.21이번 지리적 확장을 통해 Valtus Group은 전 세계 80개 이상의 Valtus Alliance 네트워크 파트너사와 함께 보다 활발한 국경 간 협업 기회를 창출하고, 고품격 프로젝트 수행 역량을 한층 강화하고자 합니다. 또한 Executive Interim Management 분야의 독보적인 리더로서, 기존 유럽 시장은 물론 글로벌 신규 지역에서의 성장을 가속화하기 위한 지속적인 투자도 이어갈 예정입니다.특히 남아프리카공화국은 자동차, 전자·가전, 화학·배터리, 철강·소재 등 한국의 주요 수출 산업과 현지 진출 기업들이 활발히 활동하고 있는 전략적 시장입니다. 최근에는 K-뷰티와 K-푸드에 대한 관심도 빠르게 확대되며, 소비재 분야에서도 새로운 성장 가능성이 주목받고 있습니다.남아공은 사하라 이남 아프리카 시장 진출의 핵심 허브로 평가받고 있으며, 많은 한국 기업들이 아프리카 전역으로 사업을 확장하기 위한 거점으로 활용하고 있습니다. 이에 따라 현지에서 활동하는 한국계 기업을 중심으로 Country Manager, Plant Manager, CFO, Supply Chain Director 등 핵심 임원급 인재에 대한 수요도 꾸준히 증가하고 있습니다.귀사에서 Executive Search 또는 Interim Management 서비스가 필요하실 경우, 유앤파트너즈는 남아공 Valtus Alliance Partner사와의 긴밀한 협업을 통해 현지 시장에 적합한 우수 임원 인재를 신속하고 정확하게 추천드릴 수 있도록 최선을 다하겠습니다.하단의 Valtus Alliance 사이트를 통해 자세한 정보를 확인하실 수 있습니다. Valtus Group, Leading Executive Interim Management worldwide - Valtus
2026.06.26AI 시대, 평판이 곧 경쟁력이다최근 매경이코노미가 보도한 「사장급도 번갯불 교체…인사가 독해진다」 기사에서 하이어베스트 정혜련 대표가 인재검증 및 채용 시장 전문가로 인터뷰에 참여했습니다. 이번 기사에서는 AI 확산과 경영 환경 변화에 따라 기업들의 인사 전략이 정기 인사 중심에서 수시 인사 체계로 빠르게 전환되고 있는 현상을 조명했습니다.정혜련 대표는 인터뷰를 통해 다음과 같은 핵심 인사이트를 제시했습니다.① AI 시대, 기업들은 새로운 인재 확보 경쟁에 나서고 있다 "새로운 사업 영역으로 확장하는 기업일수록 내부에 해당 전문가가 없어 외부, 심지어 해외에서 인재를 수혈하는 경우가 늘고 있다."AI, 디지털 전환, 글로벌 사업 확대 등 급격한 환경 변화 속에서 기업들은 기존 조직 내 경험만으로는 대응하기 어려운 영역에 직면하고 있습니다. 이에 따라 국내외 전문 인재 확보 경쟁이 더욱 치열해지고 있습니다.② 신규 채용 감소의 본질은 경기침체만이 아니다"AI 에이전트 시대로 넘어가면서 어떤 업무를 AI가 맡고 어떤 업무를 사람이 할지 역할 재분배가 이뤄지고 있다."최근 기업들의 채용 축소 현상은 단순한 경기 요인만으로 설명하기 어렵습니다. 기업들은 AI와 인간이 협업하는 새로운 조직 구조를 설계하는 과정에 있으며, 이에 따라 채용 전략 자체가 변화하고 있습니다.③ 평판이 곧 커리어가 되는 시대"기존에는 외부 인재 영입 시 평판 조회를 진행했지만, 최근에는 내부 승진 과정에서도 객관성과 공정성을 위해 외부 전문기관에 평판 검증을 의뢰하는 기업이 증가하고 있다."정혜련 대표는 특히 평판 검증의 중요성이 더욱 커지고 있다고 강조했습니다. 과거에는 채용 단계에서만 활용되던 평판 조회가 승진, 리더 선발, 핵심 인재 검증 등 인사 전반으로 확대되고 있으며, 평소 구축한 평판이 개인의 커리어 경쟁력을 결정하는 중요한 요소가 되고 있습니다.Expert Voice이번 매경이코노미 인터뷰를 통해 하이어베스트는 AI 시대 인재 시장의 변화와 평판 검증의 중요성에 대한 전문적 시각을 공유했습니다.급변하는 비즈니스 환경 속에서 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 단순한 채용을 넘어 적합한 인재를 객관적으로 검증하고, 장기적인 리더십과 조직 적합성을 평가하는 체계가 더욱 중요해지고 있습니다.하이어베스트는 앞으로도 인재 검증 전문기업으로서 기업들이 보다 정확한 인재 의사결정을 내릴 수 있도록 전문성과 인사이트를 제공하겠습니다.출처: 매경이코노미 제2360호 (2026.05.20~05.26)
2026.06.25시니어앤파트너즈는 지난 6월 16일 구로구 주최로 구로구청에서 진행된 『2026 구로구 중장년 채용박람회』에 참가하였다.‘다시 뛰는 중장년, 다시 여는 기회’라는 슬로건을 주제로 진행된 이번 행사에 30여개 기업과 중장년 구직자들이 참가하였다.이번 행사에서 시니어앤파트너즈는 현장 구직자 36명과 일대일 무료 상담을 통해 맞춤형 경력 진단, 최근 일자리 정보 제공, 진행 중인 채용 포지션 소개, 이력서 접수 등을 진행하였다.향후 시니어앤파트너즈는 중장년 채용 박람회에서 퇴직 중장년과 미래 성장 동력을 보유한 중소기업과의 일자리 매칭뿐만 아니라, 플랫폼기업 및 교육기관과의 협업으로 유연근무가 가능한 다양한 형태의 일자리를 소개할 계획이다.
2026.06.24유앤파트너즈 글로벌 부문 임형찬 대표는 지난 5월 12일 여의도 FKI타워 컨퍼런스센터에서 한국산업은행 임금피크제 적용 대상 직원 47명을 대상으로 ‘헤드헌터가 말하는 재취업의 현실과 전략’ 특강을 진행했습니다.이번 강연에서 임 대표는 금융권 리더들이 민간 시장으로 진출할 때 마주하게 되는 현실적인 과제와 시장의 기대 수준을 짚어보고, 이를 준비하기 위한 실전적인 방향성을 제시했습니다.특히 산업은행에서 쌓아온 전문성을 단순한 금융 경력에 머무르게 하기보다, 민간 기업의 성장과 의사결정을 지원할 수 있는 **‘비즈니스 파트너 역량’**으로 재정의할 필요가 있다고 강조했습니다. 또한 민간 기업과 공공 부문을 함께 고려하는 투 트랙(Two-Track) 전략을 통해 커리어 전환의 가능성을 넓혀야 한다고 설명했습니다.아울러 전통적인 금융권 관점에서 벗어나, 경영 성과와 기여도를 시장의 언어로 표현하는 이력 브랜딩의 중요성도 언급했습니다. 변화하는 경영 환경 속에서 디지털 전환(DX) 등 새로운 흐름에 대한 이해를 갖추는 것 역시 제2의 커리어를 준비하는 데 중요한 요소로 제시했습니다.임 대표는 “숙련된 경험은 우리 사회의 귀한 자산”이라는 메시지와 함께, 유연한 시장 분석을 바탕으로 새로운 도전에 나서는 자세의 중요성을 전하며 강연을 마무리했습니다.
2026.06.22한국의 구조조정과 파산 현황에 대한 심층 탐구글로벌 경제 변화와 국내 압력이 심한 상황에서 한국의 기업 구조조정과 파산 체계는 그 어느 때보다 중요해졌습니다. Valtus에서는 각 국가가 고유한 법적 체계와 구조조정 관행을 가지고 있음을 인식하는 국제 구조조정 전문가 네트워크에 의존하고 있습니다. 이번 인터뷰에서 한국 유앤 파트너즈사의 파트너인 KJ 대표가 네덜란드 VALPEO의 파트너인 윔데 멀더에게 한국에서 구조조정이 어떻게 접근되고 있는지 설명합니다.한국에서 지급불능 및 구조조정의 법적 체계가 독특한 이유는 무엇인가요?한국의 기업 구조조정 접근법은 근본적으로 법원 감독과 법정 밖 해결책을 모두 제공하는 이중 궤도 시스템으로 이는 우리 프레임워크의 특징인 일정 수준의유연성을 제공합니다. 주요 공식 절차는 법원 감독 재활 절차로, 채무자 재활 및 파산법(DRBA)에 의해 규율됩니다. 이는 종종 미국의 챕터 11과 비교되는데, 이는 재정적으로 어려움에 처해 있지만 근본적으로 생존 가능한 기업을 위한 것입니다. 이 과정은 서류 제출로 시작되며, 이후 법원은 보통 기존 경영진 출신인 채무자 소유 관리 중 한 명을 수취인으로 임명하고, 채권자 청구를 동결하기 위한 중지 명령을 발부합니다. 이러한 보호 환경은 회사가 부채 구조조정, 자산 매각, 운영 해고에 이르기까지 다양한 조치를 포함할 수 있는 재활 계획을 수립할 수 있게 합니다. 이 계획은 채권자의 승인과 법원 확인을 모두 요구합니다. 여기서 핵심 강점은 회사가 즉각적인 채권자 조치 압박 없이 재조직할 수 있는 숨통을 확보하는 법적 방패입니다. 재활이 불가능하다고 판단될 경우, 같은 법은 청산 절차나 파산을 규정하며, 회사는 소멸 전에 채권자를 만족시키기 위해 자산을 매각합니다. 반면, 더 흔히 사용되는 워크아웃 프로그램(Workout Program )의 법정 밖 구조조정도 있습니다. 특히 대기업에 선호되는데, 일반적으로 더 빠르고 사업 운영에 방해가 적기 때문입니다. 이 경로는 주로 사법부가 아닌 채권 은행이 주도하는 기업 구조조정촉진법(CRPA)에 의해 규율됩니다. CRPA는 2001년에 처음 제정되었으며, 기업의 전환을 촉진하기 위해 주기적으로 갱신되어 왔습니다. 이 과정은 금융기관이 기업의 생존 가능성을 평가하고, 채권자 위원회를 구성한 뒤, 부채 재조정, 금리 인하, 신규 자금 투입과 같은 조치와 운영 구조조정을 협상하는 과정을 포함합니다. 중소기업의 경우, 채권자 간의 비공식 적 자율 협정 도 일반적이고 실용적인 도구입니다.한국에서 유동성 위기나 임박한 파산 시 의무적인 보고나 전문가 의견이 요구되나요?흥미롭게도, 일본과 같은 일부 관할구역과 달리 한국은 이사에게 엄격하고 명확한 '의무적 지급불능 제출' 의무가 없습니다. 회사가 파산하는 즉시 즉시 파산 신청을 해야 하는 법적 의무는 없습니다. 하지만 이것이 이사들이 책임에서 자유로운 것은 아닙니다. 그들은 회사의 재무 상태를 면밀히 모니터링하고 회사의 최선의 이익을 위해 행동하는 것을 포함하는 신의성실 의무를 집니다. 이러한 기대는 구조조정 또는 지급불능 절차가 적절한 조치가 될 때 이사들이 이를 개시해야 함을 의미합니다. 이러한 결정의 시기는 일반적으로 비즈니스 판단 규칙에 의해 보호되며, 그들의 결정이 충분히 정보에 기반하고 선의로 이루어졌을 때입니다. 정해진 신청 기한을 정하는 공식적인 '지급불능 구역'이 없으며, 초기 곤란 단계에서 채권자나 규제 당국에 통지해야 할 보편적 의무도 없습니다. 이로 인해 감독들이 더 유연하면서도 더 미묘한 환경을 조성할 수 있습니다.귀하의 경험상, 유동성 위기 초기 단계에서 기업들이 가장 흔히 저지르는 실수는 무엇인가요?가장 만연하고 치명적인 실수는 낙관주의 때문에 지연되는 것입니다 - 재정 문제가 일시적이지 않고 구조적인 문제임을 너무 늦게 인정하는 것입니다. 이는 여러 가지 치명적 오류로 나타난다.첫째, 기업들은 종종 지급 능력 문제를 단순한 유동성 문제로 오진합니다. 그들은 지나치게 낙관적인 현금 흐름 예측을 하며, 마진이 줄어들거나, 과도한 레버리지, 망가진 비즈니스 모델과 같은 근본적인 문제를 지급 지연이나 자산 매각 등 단기적 해결책으로 해결하려 합니다.둘째, 기업의 가치 보존을 희생하면서 자본을 보호하려는 경향이 자주 있습니다. 특히 한국처럼 지분 집중도가 높은 시장에서 창업자와 지배주주들은 자신들의 지분을 희석시키는 어떤 조치에도 저항하는 경우가 많습니다. 이로 인해 부실 자본을 거부하거나 필요한 구조조정 논의를 회피하게 되어, 결국 모든 이해관계자에게 가치를 잃게 됩니다. 마지막으로, 많은 기업들이 즉시 현금 보존에 나서지 않고 '평소와 다름없는 사업'을 계속하고 있습니다. 위기 상황에서는 필수적이지 않은 자본 지출을 삭감하고, 계약을 적극적으로 재협상하며, 수익성이 없는 사업 부문을 합리화하는 것이 매우 중요합니다. 무대응은 회사의 남은 재정적 여유를 빠르게 약화시킬 수 있습니다.보호 방패 절차의 사용에 대해 어떻게 생각하십니까? 그리고 한국에도 그런 절차가 존재합니까?한국은 일부 다른 관할구역에서 이해되는 보호실드 절차가 없으며, 기업이 구조조정 계획을 준비하는 동안 공식 제출 전에 보호를 받을 수 있습니다. 대신 우리 시스템은 DRBA 하의 재활 절차 내 견고한 메커니즘에 의존하고 있습니다. 회사가 재활을 신청하면, 법원으로부터 보류 명령과 정지 명령과 같은 임시 조치를 받을 수 있으며, 이는 채권자의 집행 조치를 중단함으로써 사실상 보호막 역할을 합니다. 이로 인해 회사는 실현 가능한 구조조정 계획을 수립할 수 있는 시간과 안정성을 확보할 수 있습니다. 최근에는 서울파산법원이 '사전 자율 구조조정 지원(pre-autonomous restructural support, pre-ARS)'과 '하이브리드 재구성' 같은 혁신적인 시스템을 도입하여 공식적 재활 신청 전에 법원 중재 협상을 가능하게 하여 공식 절차에 따른 낙인을 해소하고 있습니다.한국에서 파산 시 직원 임금과 보너스는 어떻게 처리되나요?직원 임금은 한국 법률에 의해 엄격히 보호되며; 강력한 사회 정책에 뿌리를 둔 원칙입니다. 채무자 재활 및 파산법과 노동기준법은 임금, 퇴직수당, 특정 복지 청구에 최우선권을 부여합니다. 이 상환금은 일반적으로 대부분의 무담보 채권자보다 먼저 상환되며, 많은 경우 공식 구조조정 계획 밖에서 정산됩니다. 이 보호의 핵심 특징 중 하나는 정부가 지원하는 임금 청구 보장 시스템입니다. 한국산재복지회가 운영하는 이 시스템은 직원들이 미지급 수입의 상당 부분을 회수할 수 있도록 보장합니다. 일반적으로 미지급 임금과 특정 은퇴 혜택이 지정된 한도 내에서 지난 3개월간 납부된 금액을 보장합니다. 이 시스템은 회사가 실패했을 때 직원들이 완전히 구제받을 수 없는 상황에 처하지 않도록 하는 중요한 안전망을 제공합니다.최근 한국에서 발생한 중요한 구조조정 사례를 설명해 주시겠습니까?최근 대표적인 사례로는 한국 최대 슈퍼마켓 체인 중 하나인 홈플러스가 있습니다. 사모펀드 MBK 파트너스가 레버리지 인수로 인수한 홈플러스는 오프라인 소매 판매 감소, 전자상거래 대기업들의 치열한 경쟁, 그리고 막대한 부채 부담이라는 완벽한 폭풍에 직면했습니다. 2025년 초까지 회사의 유동성 상황이 위급해져 그해 3월 법원 감독 재활에 들어갔습니다. 법원 평가에 따르면 청산 가치가 지속 기업 가치를 초과했으며, 이는 어떤 반체제 전환에도 도전적인 출발점이 되었습니다. 구조조정 전략은 재무 재편과 인수합병(M&A) 이 혼합된 형태였습니다. 기존의 자본은 사실상 사라졌는데, 이는 이런 깊은 구조조정에서 흔히 발생하는 결과이며, 이는 이러한 상황에서 시스템이 주주 친화적이지 않다는 원칙을 강조합니다. 이 계획은 신주 발행을 통해 회사를 새로운 투자자에게 매각하는 것으로, 사실상 '매각을 통한 재활' 모델입니다. 절차 내내 홈플러스는 채권자와 법원이 감독하는 구조조정 조건 하에 계속 운영을 이어갔습니다. 사모펀드 스폰서인 MBK Partners는 상당한 손실을 감수해야 했으며, 운영 안정을 위해 상당한 긴급 채무자 소유 자금도 제공했습니다. 이 사건은 진행 중이며 복잡하며, 일부 고위 경영진이 법적 도전에 직면해 있지만, 한국의 대기업 법원 주도 재활 절차가 실제로 어떻게 적용되는지를 명확히 보여줍니다.심각한 수익성 및 유동성 위기 상황에서, 한국에 현지 자회사를 둔 외국 기업이 취할 최선의 조치는 무엇일까요?외국 모기업에게 가장 중요한 원칙은 조기에 행동하는 것입니다. 한국 시스템은 지급불능 전 도입 시 훨씬 더 효과적입니다. 공급업체가 출하를 중단하고, 직원들이 무임금을 받으며, 은행들이 노출을 하향 조정하면 선택지는 급격히 좁혀지고 가치는 놀라운 속도로 하락합니다.첫 번째 단계는 명확한 전략적 의도를 설정하는 것입니다. 한국 자회사가 글로벌 전략의 핵심 부분으로서 방어되고 재 구조화되어야 하며, 잠재적으로 새로운 유동성 유입이 필요한가요? 아니면 손실을 최소화하기 위해 통제된 엑시트나 매각이 목표인 비핵심 또는 구조적으로 실행 불가능한 자산인가요? 이 전략적 결정을 내린 후, 가장 효과적인 초기 선택지는 종종 채권자 주도의 조정입니다. 금융서비스위원회가 지원하는 이 틀 아래, 이 법정 외 절차는 공식 법원 제출보다 빠르고 낙인이 적습니다.경영진은 일반적으로 통제권을 유지하며, 이 과정은 회사의 금융기관 채권자들과의 합의된 구조조정을 목표로 합니다. 채권자 주도의 조정이 불가능하거나 충분한 보호를 제공하지 못할 경우, 법원 감독 하에 재활이 다음 논리적인 단계입니다. 이는 채권자 조치에 대한 즉각적이고 포괄적인 중단을 제공하며, 보다 강력한 채무 구조조정을 가능하게 합니다. 채무자 소유 모델은 기존 경영진이 종종 사업을 계속 운영한다는 것을 의미합니다. 궁극적인 목표가 자회사 청산이더라도, 법원의 체계 내에서 통제된 청산이 혼돈적 붕괴보다 훨씬 바람직한데, 이는 브랜드를 더 잘 보호하고 모회사의 책임을 제한할 수 있기 때문입니다. 따라서 최적의 경로는 순차적이고 선제적인 접근법입니다: 신용 기관 주도 초기 재활 시도부터 시작하고, 필요하다면 사전 패키지 또는 표준 재활으로 전환하며, 수동적인 실패 전락을 허용하기보다는 전략적 매각이나 구조조정에 항상 집중하는 것입니다.한국에서의 지역 구조조정 네트워크에 대해 설명해 주실 수 있나요? 정기적으로 누구와 협력하나요?한국 기업들이 비용 절감을 위한 운영 구조조정과 M&A 전략적 구조조정 등 선제적 구조조정을 하는 추세가 점점 커지고 있습니다. 이러한 사업 포트폴리오 최적화는 때로는 공식적 지급 또는 법원 제출과 결합되어 한국에서 의미 있는 구조조정 성장 분야를 나타냅니다. 현재는 조기에 개입할 수 있는 조정된 생태계를 구축할 기회가 있습니다. 당사는 Alvarez & Marsal과 한국의 AlixPartners 같은 글로벌 어드바이저들과의 관계를 활용함으로써 이를 실현하고자합니다. 당사는 위기 상황에 처한 회사에 가장 바람직한 일이기 때문에 조기 참여를 촉발하고, 사전 구조조정 시 Interim 구조조정 임원들 을 관리자 풀과 VALTUS Alliance 네트워크(CRO, 턴어라운드 CEO, Interim CFO 등)에서 임시 구조조정 임원을 배치할 수 있기 때문입니다.Valtus Group, Leading Executive Interim Management worldwide - Valtus
2026.05.22유앤파트너즈는 정보통신망이용촉진 및 정보보호 등에 관한 법률상의 개인정보보호규정 및 방송통신 위원회가 제정한 개인정보취급방침 준수하고 있습니다.
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